Die Ruderregatta
Vor einiger Zeit verabredete eine deutsche Firma ein jährliches
Wettrudern gegen eine japanische Firma, das mit einem Achter auf dem
Rhein ausgetragen werden sollte.
Beide Mannschaften trainierten lange und hart, um ihre höchste
Leistungsstufe zu erreichen. Als der große Tag gekommen kam, waren
beide Mannschaften topfit, doch die Japaner gewannen mit einem
Vorsprung von einem Kilometer.
Nach dieser Niederlage war das deutsche Team sehr betroffen und die
Moral war auf dem Tiefpunkt. Das obere Management entschied, daß der
Grund für diese vernichtende Niederlage unbedingt herausgefunden werden
mußte. Ein Projekt-Team wurde eingesetzt, um das Problem zu untersuchen
und um geeignete Abhilfemaßnahmen zu empfehlen. Nach langen
Untersuchungen fand man heraus, daß bei den Japanern sieben Leute
ruderten und ein Mann steuerte, während im deutschen Team ein Mann
ruderte und sieben steuerten.
Das obere Management engagierte sofort eine Beraterfirma, die eine
Studie über die Struktur des deutschen Teams anfertigen sollte. Nach
einigen Monaten und beträchtlichen Kosten, kamen die Berater zu dem
Schluss, daß zu viele Leute steuerten und zu wenige ruderten. Um einer
weiteren Niederlage gegen die Japaner vorzubeugen, wurde die
Teamstruktur geändert. Es gab jetzt vier Steuerleute, zwei
Obersteuerleute, einen Steuerdirektor und einen Ruderer.
Außerdem wurde ein Leistungsbewertungssystem eingeführt, um dem Ruderer
mehr Ansporn zu geben. Wir müssen seinen Aufgabenbereich erweitern und
ihm mehr Verantwortung geben. Im nächsten Jahr gewannen die Japaner mit
einem Vorsprung von zwei Kilometern.
Das Management entließ den Ruderer wegen schlechter Leistungen,
verkaufte die Ruder und stoppte alle Investitionen für ein neues Boot.
Der Beraterfirma wurde ein Lob ausgesprochen und das eingesparte Gelde
wurde dem oberen Management ausgezahlt.
Ein totes Pferd kann man noch reiten
Eine Weisheit der Dakota-Indianer sagt: "Wenn Du entdeckst, dass Du ein
totes Pferd reitest, steig ab."
Im modernen Management werden heute andere Strategien bevorzugt.
Unternehmensberater stellen folgende Vorgehensweisen zur Diskussion:
Wir besorgen eine stärkere Peitsche.
Wir wechseln den Reiter.
Wir sagen: "So haben wir schon immer geritten."
Wir gründen einen Arbeitskreis, um das tote Pferd zu analysieren.
Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.
Wir senken die Qualitätsstandards für tote Pferde.
Wir bilden eine Taskforce, um das tote Pferd wiederzubeleben.
Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen.
Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde an.
Wir ändern die Kriterien, die besagen, dass ein Pferd tot ist.
Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote Pferd zu reiten.
Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen, damit sie schneller werden.
Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte."
Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des toten Pferdes zu erhöhen.
Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es billigere Berater gibt.
Wir kaufen etwas, das tote Pferde schneller laufen lässt.
Wir erklären, dass unser Pferd schneller, besser und billiger tot ist.
Wir bilden einen Qualitätszirkel, um Verwendung für tote Pferde zufinden.
Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für tote Pferde.
Wir richten eine eigene Kostenstelle für tote Pferde ein.